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1號店員工“排隊離職”後 沃爾瑪為止虧砍掉兩大自營
贏商網 http://www.winshang.com2015年12月14日10:45來自：中國經營報 吳文婷
核心提示：在1號店由沃爾瑪完全接盤後，已經將原來追趕京東、天貓的目標轉變成止虧，協同沃爾瑪整體業務，做自營“減法”是直接的方式，但在競爭格局中的結果很可能不盡人意。
在1號店由沃爾瑪（專題閱讀）完全接盤後，已經將原來追趕京東、天貓的目標轉變成止虧，協同沃爾瑪整體業務，做自營 減法 是直接的方式，但在競爭格局中的結果很可能不盡人意。
取消自營為瞭扭虧
1號店旗下1號商城總經理楊峰雪日前透露， 在今年10月份，1號店取消瞭大傢電類目的自營業務，相應的品牌商均改為商城合作模式，而醫藥保健類目則從1台中通水管1月份開始取消自營模式。
針對此事，電商分析師李成東向《中國經營報》記者表示， 這次的改變對1號台灣電動床工廠店盈利肯定會有影響，但影響不大，因為這兩個類目本身的交易額並不大。
實際上，從今年12月份起，1號店正式啟動瞭2016年的體系優化與重構，自營與商城業務的變革就是其中重要一步。從楊峰雪的描述來看，1號店明顯選擇瞭弱化自營，強化商城業務。屆時，除瞭巨額的資金投入(高達130億美元)，未來1號商城還將重啟1mall.com域名(目前其隻有1號店的二級域名1mall.yhd.com)。
做自營的好處很明顯，就是可以提升產品和服務質量。有調查顯示，71.43%的受訪者認為，同樣的商品，入駐電商與電商平臺自營的質量是有差別的，前者讓人頗受困擾。而且，入駐電商也常常被曝出送貨慢、產品真假難保障、後期投訴無門等問題。
不過，更多的電商企業不願去做自營還是出於盈利的考慮。以亞馬遜為例，財報披露亞馬遜平臺交易占比近50%，據業內統計，2015年第一季度亞馬遜的毛利潤率32.2%，扣掉5.6%的雲服務的毛利潤率，亞馬遜自營和平臺毛利潤率26.6%。如果沒有平臺業務，亞馬遜會虧得一塌糊塗。
李成東表示， 京東做自營都不賺錢，更何況1號店。而平臺靠傭金收入，肯定可以扭虧為盈。打個比方，原來賣10000元的傢電，扣除成本之後還虧損瞭，現在改成平臺模式，抽取幾個點的傭金也能賺錢。
大陸商標申請 同時，他指出，之前於剛的策略是想把企業整體規模做大，首先需要擴大區域，開拓上海以外的市場;其次，產業鏈擴張;再次，建立倉儲和物流配送等方面，這些都是需要資金的。自營業務的擴張比較難，平臺的擴張隨時可以。如今，於剛離開1號店瞭，而沃爾瑪的策略是要控制虧損。控制虧損的方式，首先是品類的擴張要放緩，不可能擴大品類;其次是盡可能隻做一些重點的品類，像傢電這種不擅長的品類就平臺化。
沃爾瑪時代 的整合難題
2011年5月，意圖進軍中國電商行業的沃爾瑪入股1號店，以數億美元高價得到瞭1號店20%的股份。而後，在2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。最近，沃爾瑪宣佈的交易直接把1號店全部納入囊中。然而，沃爾瑪控股1號店之後，似乎並沒有帶來預想中 1+1 2 的效果。
據《2014年中國網絡零售市場十強榜單》的數據顯示，1號店的市場份額在逐年下降。截至2014年12月，1號店市場份額排名第七位，僅為1.4%左右，與2013年相比，份額下降瞭1.2%。1號店在幾年的時間內迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越。
與此同時，1號店的內部開始出現人事動蕩。今年7月，1號店和沃爾瑪雙雙宣佈，1號店創始人兼董事長於剛、CEO劉峻嶺已決定離開1號店，公司正在尋找合適的繼任者。而在這之前，1號店已有多名創業高管相繼離開，據不完全統計，包括CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等均已先後離職。在記者采訪時瞭解到，原有的公關團隊也大部分離職瞭。
中國電子商務研究中心分析師莫岱青對本報記者表示， 於剛作為創始人，對1號店肯定是有感情的，但雙方這麼多年沒磨合好，隻能選擇無奈離開。雙方主要是經營理念不一致，於剛等管理層偏好燒錢擴張，而大股東沃爾瑪相對追求穩健和業績。
一直以來，中國的電商企業主要是擴張，跑馬圈地，即便虧損也要擴張品類，擴大經營區域。但從沃爾瑪的角度來看，就是不希望出現虧損，在合理的范圍內健康地發展。 美國的看法和中國是不一樣的，但中國市場的競爭太激烈瞭，按照美國的毛利率在中國是實現不瞭的，所以總部拍板，下面去執行，管理層就意見不合。而且總部也不給錢，無法參與競爭，最後大傢沒法做下去。要是總結一下，就是於剛更傾向於中國的電商思維，而沃爾瑪更相信美國的電商思維。 李成東評論。
對於沃爾瑪而言，中國是人口大國，是不可忽略的市場。中國的電子商務發展很快，而沃爾瑪本身也有電商業務，而且這塊收入也不算少，中國是其很重要的一環。
李成東說， 我感覺沃爾瑪並沒有實現完整的本土化，本土化並不隻是招瞭中國的團隊、供應鏈等方面，而是戰略也要本土化，沃爾瑪並沒有做到這點。中國和美國的情況不一樣，需要更激進一點兒，但沃爾瑪反而做得更保守台中洗水塔。
在 沃爾瑪時代 ，1號店還能走多遠?有內部人士稱， 有瞭eBay的教訓之後，沃爾瑪中國電商給瞭1號店較大的自由度。但是，沃爾瑪隻給瞭1號店3年的時間。沃爾瑪的期望是1號店至少有一個減少虧損的成長軌跡，但1號店並沒有給出一份滿意的答卷。
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贏商網 http://www.winshang.com2015年12月14日10:45來自：中國經營報 吳文婷
核心提示：在1號店由沃爾瑪完全接盤後，已經將原來追趕京東、天貓的目標轉變成止虧，協同沃爾瑪整體業務，做自營“減法”是直接的方式，但在競爭格局中的結果很可能不盡人意。
在1號店由沃爾瑪（專題閱讀）完全接盤後，已經將原來追趕京東、天貓的目標轉變成止虧，協同沃爾瑪整體業務，做自營 減法 是直接的方式，但在競爭格局中的結果很可能不盡人意。
取消自營為瞭扭虧
1號店旗下1號商城總經理楊峰雪日前透露， 在今年10月份，1號店取消瞭大傢電類目的自營業務，相應的品牌商均改為商城合作模式，而醫藥保健類目則從1台中通水管1月份開始取消自營模式。
針對此事，電商分析師李成東向《中國經營報》記者表示， 這次的改變對1號台灣電動床工廠店盈利肯定會有影響，但影響不大，因為這兩個類目本身的交易額並不大。
實際上，從今年12月份起，1號店正式啟動瞭2016年的體系優化與重構，自營與商城業務的變革就是其中重要一步。從楊峰雪的描述來看，1號店明顯選擇瞭弱化自營，強化商城業務。屆時，除瞭巨額的資金投入(高達130億美元)，未來1號商城還將重啟1mall.com域名(目前其隻有1號店的二級域名1mall.yhd.com)。
做自營的好處很明顯，就是可以提升產品和服務質量。有調查顯示，71.43%的受訪者認為，同樣的商品，入駐電商與電商平臺自營的質量是有差別的，前者讓人頗受困擾。而且，入駐電商也常常被曝出送貨慢、產品真假難保障、後期投訴無門等問題。
不過，更多的電商企業不願去做自營還是出於盈利的考慮。以亞馬遜為例，財報披露亞馬遜平臺交易占比近50%，據業內統計，2015年第一季度亞馬遜的毛利潤率32.2%，扣掉5.6%的雲服務的毛利潤率，亞馬遜自營和平臺毛利潤率26.6%。如果沒有平臺業務，亞馬遜會虧得一塌糊塗。
李成東表示， 京東做自營都不賺錢，更何況1號店。而平臺靠傭金收入，肯定可以扭虧為盈。打個比方，原來賣10000元的傢電，扣除成本之後還虧損瞭，現在改成平臺模式，抽取幾個點的傭金也能賺錢。
大陸商標申請 同時，他指出，之前於剛的策略是想把企業整體規模做大，首先需要擴大區域，開拓上海以外的市場;其次，產業鏈擴張;再次，建立倉儲和物流配送等方面，這些都是需要資金的。自營業務的擴張比較難，平臺的擴張隨時可以。如今，於剛離開1號店瞭，而沃爾瑪的策略是要控制虧損。控制虧損的方式，首先是品類的擴張要放緩，不可能擴大品類;其次是盡可能隻做一些重點的品類，像傢電這種不擅長的品類就平臺化。
沃爾瑪時代 的整合難題
2011年5月，意圖進軍中國電商行業的沃爾瑪入股1號店，以數億美元高價得到瞭1號店20%的股份。而後，在2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。最近，沃爾瑪宣佈的交易直接把1號店全部納入囊中。然而，沃爾瑪控股1號店之後，似乎並沒有帶來預想中 1+1 2 的效果。
據《2014年中國網絡零售市場十強榜單》的數據顯示，1號店的市場份額在逐年下降。截至2014年12月，1號店市場份額排名第七位，僅為1.4%左右，與2013年相比，份額下降瞭1.2%。1號店在幾年的時間內迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越。
與此同時，1號店的內部開始出現人事動蕩。今年7月，1號店和沃爾瑪雙雙宣佈，1號店創始人兼董事長於剛、CEO劉峻嶺已決定離開1號店，公司正在尋找合適的繼任者。而在這之前，1號店已有多名創業高管相繼離開，據不完全統計，包括CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等均已先後離職。在記者采訪時瞭解到，原有的公關團隊也大部分離職瞭。
中國電子商務研究中心分析師莫岱青對本報記者表示， 於剛作為創始人，對1號店肯定是有感情的，但雙方這麼多年沒磨合好，隻能選擇無奈離開。雙方主要是經營理念不一致，於剛等管理層偏好燒錢擴張，而大股東沃爾瑪相對追求穩健和業績。
一直以來，中國的電商企業主要是擴張，跑馬圈地，即便虧損也要擴張品類，擴大經營區域。但從沃爾瑪的角度來看，就是不希望出現虧損，在合理的范圍內健康地發展。 美國的看法和中國是不一樣的，但中國市場的競爭太激烈瞭，按照美國的毛利率在中國是實現不瞭的，所以總部拍板，下面去執行，管理層就意見不合。而且總部也不給錢，無法參與競爭，最後大傢沒法做下去。要是總結一下，就是於剛更傾向於中國的電商思維，而沃爾瑪更相信美國的電商思維。 李成東評論。
對於沃爾瑪而言，中國是人口大國，是不可忽略的市場。中國的電子商務發展很快，而沃爾瑪本身也有電商業務，而且這塊收入也不算少，中國是其很重要的一環。
李成東說， 我感覺沃爾瑪並沒有實現完整的本土化，本土化並不隻是招瞭中國的團隊、供應鏈等方面，而是戰略也要本土化，沃爾瑪並沒有做到這點。中國和美國的情況不一樣，需要更激進一點兒，但沃爾瑪反而做得更保守台中洗水塔。
在 沃爾瑪時代 ，1號店還能走多遠?有內部人士稱， 有瞭eBay的教訓之後，沃爾瑪中國電商給瞭1號店較大的自由度。但是，沃爾瑪隻給瞭1號店3年的時間。沃爾瑪的期望是1號店至少有一個減少虧損的成長軌跡，但1號店並沒有給出一份滿意的答卷。
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